3 месяца / 30-60-90 / без театра ножниц
Я не делаю «оптимизацию» через сокращения первого квартала. Я работаю с вашим P&L, кассовым гэпом, ассортиментом услуг, ценой, командой и сегментами параллельно. По 30-60-90 дневным контрольным точкам.
В B2B классический антикризис чаще делает хуже, чем лучше. Сокращения первого квартала убивают экспертизу, отношения с клиентами и доверие команды — то есть как раз то, что в B2B и генерирует выручку. У меня в практике — компании в digital health, MarTech, индустриальном B2B и hospitality, которые проходили через спады в 2020, 2022 и 2024. Большая часть из них не теряла команду и через 6–9 месяцев выходила на новый уровень. Это не магия — это структура работы.
Почему классический антикризис ломает B2B
Когда падает выручка, первая реакция — «режем». Это нормальная реакция CFO в b2c-ретейле, где маржа считается на единицу товара. В B2B — и особенно в сложных услугах — сокращение фронта режет ту самую экспертизу, которая удерживает текущих клиентов и закрывает новые сделки. Через два квартала выручка падает дальше, а штат уже не вернуть.
«У нас три сейл-менеджера, оставим двух, у них всё равно низкий пайплайн». Через месяц выясняется, что один из «слабых» вёл аккаунт, который генерирует 20% годовой выручки. Аккаунт уходит в течение квартала.
Опасный ход. Снижение цен в B2B — сигнал рынку: «у нас дела плохи». Часть клиентов уходит сразу, чтобы не быть привязанными к проблемному поставщику. Часть остаётся, но на новых ценах, и через год компания не может их поднять обратно.
«Маркетинг — это расход, который мы можем урезать первым». В B2B-цикле сделки 6–18 месяцев заморозка маркетинга в Q1 даёт обвал pipeline в Q3-Q4. К моменту, когда это видно в выручке, восстановить уже сложно.
Структура программы
Эти три блока нельзя поменять местами. Без диагностики и стабилизации cash на первых 30 днях все остальные ходы — гадание. Без структурных изменений на 30–60 — стабилизация cash временная. Без поиска роста на 60–90 — компания выйдет с антикризиса в позицию выживания, не развития.
За первые две недели — полная картина: P&L по сегментам, cash flow на 13 недель вперёд, структура клиентской базы, риск-карта (кто из клиентов может уйти, что с дебиторкой). Параллельно — экстренные ходы по cash: переговоры с дебиторами, реструктуризация платежей поставщикам, защита кассового запаса.
К концу 30 дней — компания знает, сколько у неё кассового запаса, на что точно хватит, что под угрозой. Это не приятная картина, но это рабочая опора.
Здесь — перестройка ассортимента услуг, цен, сегментации, структуры команды. Вход в этот блок — только на основе данных из первого. Что режем, что усиливаем, кому повышаем цены, кому даём скидку под новые объёмы. Если нужно — здесь же расстановка с командой: кто остаётся, кто переходит на другую функцию, с кем расстаёмся честно.
На этом этапе главная роль акционеров — политическая воля. Я готовлю варианты, считаю последствия, держу процесс. Решения — за вами.
К этому моменту cash стабилизирован, структура перестроена. Главный вопрос — где новый рост. Часто это новый сегмент, новая упаковка услуги, новая модель ценообразования, новый канал. Ищем не «через год», а уже на ближайшие 90 дней — что можно запустить сейчас, чтобы Q4 вышел не на стабилизации, а на росте.
К концу программы — рабочая операционная модель плюс конкретные ходы по росту с ответственными и сроками. Дальше — компания идёт сама.
Анонимные кейсы
Без названий, по NDA. Описываю ситуацию, ходы и результат.
Компания 180 человек, выручка около 600 млн ₽. После известных событий 2022 года — одномоментная потеря трёх клиентов из топ-10, выручка упала на 18% за квартал. Совет директоров требовал сокращений на 30%.
На первых 30 днях я разобрал клиентскую базу и нашёл: ушло 18% выручки, но 32% маржинального дохода. Сокращение 30% штата убило бы возможность работать с оставшимися клиентами на текущем уровне. Вместо сокращений — переговоры с тремя крупными клиентами о пересмотре контрактов в обмен на лояльность по продлению. Параллельно — выход в новый сегмент, который раньше считали «не нашим». Через шесть месяцев выручка вернулась на доковидный уровень, новый сегмент дал 12% роста сверху. Команду сохранили в полном составе.
Компания работала на международном рынке нефтесервисных услуг. После 2022 года рынок схлопнулся — выручка упала более чем на 40%. Был вариант сократить 60% штата и пытаться удержать остатки.
На диагностике стало понятно: техническая экспертиза команды применима в B2G-сегменте для российской промышленности. Это направление компания раньше игнорировала — там другая логика продаж, другие сроки, другая работа с тендерами. За первые 60 дней — разбор B2G-логики, сборка команды по тендерам, первые подачи. К 90-му дню — три выигранных контракта, ещё пять в pipeline. Команду сократили на 20%, не на 60%. Через год компания вышла на 75% докризисной выручки уже только за счёт B2G.
Частые вопросы
От 1 200 000 ₽ за полные 3 месяца. Это не помесячный платёж, а программа с фиксированной структурой. В цену входит диагностика, операционное сопровождение, два созвона в неделю, доступ ко мне в чате по острым вопросам, контрольные точки 30/60/90.
Компания от 30 человек. Главные акционеры или CEO в работе минимум 2 раза в неделю. Без вовлечения первых лиц антикризис не работает: половина решений требует политической воли, которую не делегируешь.
Падение выручки 15–35% за квартал-два, кассовый гэп, выпадение крупного клиента или сегмента, затоваривание, потеря ключевых людей, регуляторные изменения. Не работаю с ситуациями явного банкротства — там нужны другие специалисты с лицензией.
Я не делаю классический антикризис через сокращения первого квартала. В B2B сокращения часто разрушают ту самую экспертизу, которая генерирует выручку. Сокращения — последний инструмент, не первый. Сначала P&L по сегментам, цена, ассортимент, дебиторка. Только потом — штат, и точечно.
Чаще всего — отпускаем. Если стабилизировались и есть курс — компания ведёт его сама. Если задача требует продолжения — обсуждаем стратсессию или длинное сопровождение. Не навязываю продолжение: программа рассчитана на то, чтобы команда вышла самостоятельной.
Всегда. До того, как я увижу любые финансовые данные. В кризисе одно неосторожное слово в сторону рынка или сотрудников может сделать ситуацию хуже.
Опишите кратко: бизнес, выручка, что произошло, какой кассовый запас, какая команда. В течение дня скажу, насколько это моя задача. Если вижу, что нужны другие специалисты — порекомендую без уговоров взять меня.
