Waterfall или ABM: как понять, что MQL-воронка сломалась и пора менять GTM

Осенью 2024 года ко мне пришёл директор по маркетингу одного российского SaaS с ARR около 3 миллионов долларов. Он только что проиграл большой внутренний спор. В компании росла выручка с крупных корпоративных клиентов - средний чек по ним перевалил за 2 миллиона рублей в год. А маркетинг продолжал жить в старой waterfall-логике: трафик → лид → MQL → SQL → сделка. Отчёт показывал формальные 450 MQL в месяц, но конверсия в сделку упала с 3,2% до 0,6% за год.

Фаундер спрашивал: «Что у нас с маркетингом? Почему не растём?». Ответ директор по маркетингу давал через отчёт о MQL. MQL-то росли. Только сделки с ними перестали складываться.

Это не поломка маркетинга. Это поломка модели. MQL-waterfall прекрасно работал до ACV 800 тысяч рублей. На 2 миллионах - она начала сыпаться. А никто этого не заметил, потому что все смотрели на промежуточный KPI, а не на конечный.

Как MQL-воронка доживает до обрыва

Waterfall (MQL-funnel) вырос из логики HubSpot и Marketo середины 2010-х. Идея: маркетинг гонит массу лидов (MQL), продажи берут тех, кто квалифицирован (SQL), дальше - сделка. Это линейная, последовательная логика. Все KPI на каждом шаге - в воронке.

Модель работает, когда:

• средний чек невысокий (до 500–800 тыс. ₽/год), цикл сделки короткий (до 90 дней);
• решение принимает один человек или узкая группа;
• каждая сделка - более-менее одинаковая по размеру и логике;
• рынок большой (больше 5–10 тысяч потенциальных клиентов).

На этих условиях MQL-конверсия - хороший leading indicator. Больше MQL → больше сделок. Математика сходится.

А потом компания начинает расти. ACV ползёт вверх. Клиенты становятся больше. В сделку включается 5–7 человек вместо одного. Цикл удлиняется с трёх месяцев до восьми. И внезапно оказывается, что MQL больше ничего не предсказывает.

Почему именно ломается

В крупной сделке маркетинг не может квалифицировать лида через скачанный гайд. Квалификация зависит от десятка факторов: кто в buying committee, какой бюджет, есть ли уже внутренний champion, стадия цикла принятия решения, внутренние политические процессы. Ни один лид-форма это не вытянет.

В результате MQL превращается в шум. Формально он зелёный, фактически - это человек из неподходящей компании, или стажёр, или аналитик, который собирает информацию «для презентации руководству». Продажи жалуются на мусор. Маркетинг показывает отчёт: «MQL растут». Обе стороны правы, но спор тупой: они обсуждают разные вещи.

Account-based GTM: другая рамка

ABM - не «то же самое, но дороже». Это инверсия воронки. Вместо «гнать трафик и ловить лидов» - «выбрать 100 аккаунтов, разработать их, закрыть».

Waterfall работает с потоком. ABM работает с аккаунтами. Это не два режима одной игры, это разные игры.

В ABM-модели:

• первично - список target accounts (50–500 компаний);
• маркетинг и продажи работают на один список, а не на разные воронки;
• KPI - не MQL, а глубина проникновения в аккаунт: сколько людей охвачены, какие встречи прошли, какие материалы в руках;
• контент - персонализированный под сегмент или индивидуально;
• цикл работы - длинный, итоги - по полугодиям, не по месяцам.

ABM работает, когда:

1. ACV от 1–2 миллионов рублей в год;
2. buying committee из 3+ человек;
3. цикл сделки больше 3 месяцев;
4. рынок узкий (до 2–3 тысяч целевых аккаунтов на страну);
5. у вас есть понятный ICP.

Сигналы, что пора переключать

Ниже шесть признаков, которые у меня сформировались после работы с BrandMaker, Pharmznanie, СберЗдоровье, MangoOffice и несколькими сторонними проектами. Если хотя бы три - про вас, переход на ABM уже опаздывает.

1. Конверсия MQL → сделка упала ниже 1%. Это значит, что квалификация не работает: маркетинг приводит не тех, кого можно конвертировать.
2. Средний чек вырос в 3–5 раз за год-два. Если вы начинали с 300 тыс./год, а сейчас продаёте на 2 млн, ваши старые каналы лидогенерации были заточены под другой сегмент.
3. Самые крупные сделки приходят не из воронки. Фаундер привёл через личный контакт. CEO пришёл с конференции. Клиент был реферален. Ни одна из лучших сделок не была из MQL.
4. Продажи перестали брать MQL. SDR квалифицируют, но AE игнорируют: «не наш клиент, не наш сегмент». Это мгновенный сигнал.
5. Маркетинг и продажи живут в разных метриках. Маркетолог гордится 600 MQL. Продажи показывают, что закрыли 2 сделки за квартал. Между этими цифрами нет моста.
6. Buying committee в реальных сделках - от 4 человек. Вы начали продавать не одному ЛПР, а группе. Waterfall не умеет работать с группой.

Если хотя бы три пункта - да, компании нужен переход. Вопрос только в скорости и в том, как не обнулить pipeline по дороге.

Как переключиться, не поломав pipeline

Это самое больное место. Если выключить waterfall и завтра же запустить ABM, в пайплайне образуется дыра. ABM даёт отдачу через 4–9 месяцев. А команде надо жить и закрывать сделки прямо сейчас.

Шаг 1. Определить два пайплайна одновременно

Не переключайте. Добавляйте. В течение 6–9 месяцев у вас должны жить две параллельные pipeline: старая waterfall, которая приносит текущий cashflow, и новая ABM, которая собирает будущий. Waterfall постепенно сжимается по объёму и по ресурсам, ABM - растёт.

Это не очень красиво отчётно, но это единственный способ не обнулиться.

Шаг 2. Разделить людей

Классическая ошибка: посадить одного SDR на работу «и waterfall, и ABM». Он выберет waterfall, потому что там KPI быстрее. ABM требует другого темпа, другой квалификации, других инструментов. Лучше два SDR-потока с разными ролями.

В одном проекте мы делали так: два SDR остались на входящем трафике и быстрых квалификациях, один senior-SDR перешёл на ABM-разработку. Через четыре месяца первый ABM-поток закрыл сделку на 8 миллионов - в 10 раз больше среднего waterfall-чека.

Шаг 3. Переписать метрики

Если оставить старые KPI на новой модели, команда будет жить в когнитивном диссонансе. Маркетолог, у которого на дашборде 600 MQL, но целевой метрикой стало pipeline coverage, будет сходить с ума. Перепишите дашборд первым делом.

Шаг 4. Пересобрать маркетинг-контент

Waterfall работал на «лид-магнитах»: гайды, чек-листы, бесплатные вебинары. ABM работает на персонализированных материалах: отраслевые white papers, pilot memo, материалы под конкретные роли. Это не про объём, это про точность.

В BrandMaker у нас на одного целевого клиента уходило 4–6 отдельных материалов: один для маркетолога, один для ИТ, один для закупок, один для CMO. Каждый - под его язык и боль. В waterfall так невозможно, потому что объём контента не окупается. В ABM - окупается одной крупной сделкой.

Шаг 5. Синхронизировать маркетинг и продажи

В waterfall они могут жить в параллельных метриках. В ABM - не могут. Если маркетинг работает с target account list, а продажи - со своим, получится две работы на одни и те же аккаунты и нулевой эффект.

Решение: общий target account list, общий еженедельный ритм обсуждения каждого аккаунта, общие KPI по глубине проникновения. Это требует политической воли от обеих сторон. Без неё ABM превратится в маркетинговую инициативу, которую продажи проигнорируют.

Где переход не нужен и где опасен

ABM - не таблетка. Я видел компании, которые нырнули в ABM и выбросили работающий waterfall. Плохо закончилось.

1. SMB и лёгкий middle. Если ваш ACV меньше 500 тыс./год, ABM экономически не окупится. Cost per target account в нормально сделанной ABM - 80–200 тыс. руб. на годовой кампании. Это не отбивается, если чек - 300 тыс.
2. Высокий объём, короткий цикл. Если вы закрываете 200 сделок в квартал со средним чеком 40 тыс., у вас нет ресурса на ABM и он не нужен. Работайте waterfall до упора, оптимизируйте его.
3. Компания в кризисе cashflow. ABM даёт отдачу через 4–9 месяцев. Если у вас деньги заканчиваются через 4 месяца, начинать ABM - самоубийство. Работайте с waterfall, пока не выйдете в устойчивость.

В норме ABM хорошо работает в компаниях, которые уже прошли pre-PMF, имеют ARR $1–50 млн и начинают расти в upmarket. Ниже или выше - другие рамки.

Три дорогие ошибки при переходе

В четырёх разных проектах, где я помогал перейти с waterfall на ABM (MarTech, медтех, промышленный SaaS, enterprise-сервис для крупного ритейла), одни и те же ошибки повторялись. Фиксирую, чтобы вам не наступить на те же грабли.

Ошибка 1. Перевод маркетинг-команды целиком на ABM без переподготовки

Перформанс-маркетолог и ABM-маркетолог - разные профессии. Первый работает со ставками, таргетом, конверсиями форм. Второй - с исследованием аккаунтов, с персонализированным контентом, с «агентским» режимом (один маркетолог = один сегмент = одна команда AE). Если человеку, который 10 лет крутил таргет в Яндексе, внезапно сказать «иди делай ABM», он будет делать performance с ABM-названием. Это не переход, это ребрендинг.

Решение: либо нанять одного ABM-маркетолога (в РФ их почти нет - растут внутри), либо послать человека на настоящий курс или в другую компанию на 2–3 месяца стажировки. Быстрее не получится.

Ошибка 2. ABM без продавцов

Я видел, как маркетинг запускает ABM «изнутри». Собирает target account list, делает материалы, начинает касания. А AE в это время продолжают работать со своим старым пайплайном, не понимая, что теперь их задача - продвигать конкретные целевые аккаунты. Через полгода маркетинг показывает отчёт: «ABM дал 0 сделок». И это правда, потому что некому было их закрывать.

ABM - это командная игра. Без вовлечения AE на уровне еженедельного разбора каждого из 50–100 целевых аккаунтов это просто дорогой контент-маркетинг.

Ошибка 3. Смена модели под «плохой квартал»

Самая частая ошибка фаундеров. Квартал плохо закрылся → «надо что-то менять» → «давайте переключимся на ABM». А дальше: ABM даёт отдачу через 4–9 месяцев, а waterfall ещё и сжали в порыве энтузиазма. В следующем квартале выручка падает ещё ниже. Все в шоке.

Переход на ABM - это стратегическое решение, а не тактическая реакция на один слабый квартал. Он делается от понимания, что рынок и средний чек сдвинулись, а не от паники. В одном из текстов про стратегию я уже писал: решения от паники - это не решения, это реакция. Reaction-based GTM - отдельный вид самообмана.

Как выглядит гибрид

Самая зрелая модель - не выбор между waterfall и ABM, а их сосуществование под разные сегменты.

У меня была такая архитектура в одном проекте:

• Мухи и нижние лани (см. зоологию сделок) - waterfall с performance-маркетингом и SDR;
• Верхние лани - гибрид: waterfall на входе, ABM-разработка после квалификации;
• Слоны - чистый ABM, без waterfall вообще.

Это не три модели, это одна GTM-стратегия с тремя режимами. Для команды важно понимать, в каком режиме она работает с каким аккаунтом. Это и есть зрелый go-to-market в сегментированной компании.

В одном крупном enterprise-контуре гибрид выглядел так: для малого и среднего бизнеса - массовый waterfall с performance и SDR-отделом, для крупных банков, ритейла и промышленности - ABM с индивидуальной работой по аккаунтам. Два мира в одной компании. Главное, что было разделено всё: люди, процессы, материалы, метрики. Мешать эти контуры не стоит.

В региональных проектах уровня «Гарантии Республики» и «Продукт Башкортостана» я видел другой полезный урок: когда список адресатов ограничен, массовая коммуникация быстро превращается в шум. Там выигрывает точечная работа с конкретными участниками и понятным предложением. Но это не экспортный B2B-кейс и не доказательство про ABM в классическом смысле - просто близкая управленческая логика.

Что сделать на этой неделе

1. Посмотреть конверсию MQL → Won за последние 4 квартала. Падает ли она на фоне роста среднего чека.
2. Посчитать, сколько крупнейших сделок прошлого года пришли из MQL-воронки. Если меньше 30% - модель уже сломана.
3. Сформировать список из 50 target accounts на ABM-пилот. Отдать одному senior-SDR и одному маркетологу на 90 дней.
4. Не трогать текущий waterfall. Пусть работает. Параллельно запускается новый процесс.

Дальше - смотреть по цифрам. Если pipeline coverage по ABM через 4 месяца покажет 3–4x ожидаемого объёма, waterfall можно сжимать. Если нет - разбираться, что не так в ICP или в исполнении.

Рядом стоят два важных соседних текста: про GTM-стратегию в целом и про ABM для российского B2B. В них детализирована исполнительская часть того, о чём здесь - рамка.

И последнее. Когда я прихожу в компанию на диагностику и смотрю отчёты маркетинга, первое, что я делаю - закрываю колонку с MQL и прошу показать сделки. Если динамика сделок не повторяет динамику MQL - значит, модель уже сломана, просто никто не заметил. Waterfall перестал работать за полгода до того, как пришёл ко мне фаундер. А в отчёте всё ещё было «всё хорошо».

Это главный диагноз. Не «MQL плохо квалифицированы». Не «маркетинг не тот». Не «продажи ленивые». Диагноз: у вас большая сделка, а конструкция - маленькая. И никакие тактические улучшения её не чинят. Нужна смена GTM-модели - аккуратно, со знанием границ, с гибридным переходом, с пересборкой метрик. Это не быстро. Но это единственный честный путь.

Если хотите сверить свою картину - есть диагностика, есть готовый RevOps-kit, есть возможность просто написать в Telegram и показать цифры. Дальше уже по ситуации.

Частые вопросы